지원 프로그램

제133차 KOIMA CEO 아카데미

CEO가 알아야 할 디지털 트랜스포메이션 글로벌 사례

김순덕

한국 오라클 상무

디지털 트랜스포메이션 정의

디지털 트랜스포메이션의 정의는 기업이 새로운 비즈니스 모델, 제품, 서비스를 창출하기 위해 디지털 역량을 활용함으로써 고객 및 시장(외부 생태계)의 파괴적인 변화에 적응하거나 이를 추진하는 지속적인 프로세스이다. 사실 기업은 계속해서 진화하고 변화해왔는데, 현 시점에서 디지털 트랜스포메이션이 강조되는 것은 1차부터 2차, 3차 산업혁명에서는 대부분 하나의 주제로 변화가 이루어졌다면 4차에서는 클라우드, 가상현실, 빅데이터 등 다양한 신기술들이 종합되어 변화하기 때문이다. 따라서 4차 산업혁명 시대를 맞아 변화에 잘 적응하고 잘 활용하는 것이 우리가 앞으로 살아가야 할 방법이 아닌가 싶다.

디지털 변화를 이끌어낸 기업을 소위 디지털 마스터라고 하는데, 그 기업 50개를 인터뷰했더니 두 가지 역량을 갖고 있었다. 첫 번째는 디지털 역량으로 새로운 기술이 나왔을 때 그것을 실제로 활용하는 능력을 말한다. 두 번째인 리더십 역량은 변화를 중심으로 기업을 이끌어가는 능력이다. 변화에 스트레스를 받는 기업도 있는데, 디지털 마스터는 변화를 비즈니스의 발전에 활용하는 기업이다. 이러한 기업에 있어 새로운 기술은 고객에게 더욱 가까이 다가가고 직원들에게 더 많은 힘을 부여하며 내부 비즈니스 프로세스를 혁신하는 도구이다.

114세 자동차 제국 넘은 14세 ‘테슬라’

14년 된 테슬라가 114년 된 포드를 넘어서고 있다. 테슬라의 기업가치는 계속해서 상승하고 있고, 포드뿐만 아니라 GM이나 BMW도 넘어서고 있다. 빠르게 변화하는 세상에서 그 변화를 적극적으로 받아들이고 비즈니스에 적용했기에 가능한 일이다.

테슬라의 성공요인은 매우 많지만, 크게 네 가지로 꼽을 수 있다. 그 첫 번째는 직관적이고 쉬운 브랜딩이다. 테슬라의 사명은 전기공학자인 니콜라 테슬라의 이름에서 유래되어 ‘전기자동차 전문회사’라는 이미지를 갖고 있고, 로고도 매우 심플하게 만들어 직관적이고 쉬운 브랜딩을 했다. 두 번째는 테슬라만의 즐거운 사용자 경험을 만들었다. 예를 들면, 전기자동차는 앞 본넷을 열면 엔진이 있어야 할 자리에 빈 트렁크가 있는데 아이들이 그 트렁크에 앉아서 놀고 있는 모습을 홍보하여 제품의 특징을 소비자들에게 빠르게 공유했다. 또한 전시장을 시내 중심에 만들어 가상현실을 이용한 실제주행이라든지 테슬라만이 가지고 있는 사용자 경험을 활용했다. 세 번째는 제품의 혁신이다. 테슬라는 완전무인화는 아니지만 무인자동차로 갈 수 있는 기술은 거의 다 소화를 하고 있고, 가속 기술이라든지 제품적인 혁신을 매우 많이 하고 있다. 마지막으로 지속적인 브랜딩을 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 기술 테스트를 했거나 새로운 기술을 도입하고자 할 때 다양한 매체를 통해 브랜딩하고 고객과 지속적으로 소통하고 있다.

동화 같은 우승 ‘레스터 시티’

130년 동안 단 한 번도 우승한 적 없고 2부 리그에 계속 머물러 있었던 레스터 시티가 지난해 프리미어 리그에서 동화 같은 1위를 했다. 라니에리 감독의 최초 1부 리그 우승이고, 베스트 플레이어 바디가 11경기 연속으로 골을 넣었다. 또 1부 리그 승격 두 시즌 만에 정상에 오른 것이고, 창단 후 우승까지 132년이 걸렸으며 선수단 총 연봉이 첼시의 1/4이었다. 현실에서 일어날 것 같지 않은 이야기이다. 여기에는 물론 다양한 성공요인이 있겠지만 디지털이 한 몫 했다고 할 수 있다. 선수들의 움직임, 심박동, 어떤 위치에서 골을 잘 넣는지 등 데이터 수집을 통해 과학적으로 분석하고, 분석 자료를 통해 실전에서 선수들의 기량을 최고치로 끌어올렸다. 감독도 분석 데이터를 기반으로 선수들이 부상 등을 잘 컨트롤하여 최고의 컨디션으로 개인역량을 잘 발휘할 수 있도록 끊임없이 커뮤니케이션 하고 경기에 적용했다. 따라서 이러한 동화 같은 기적 속에는 디지털이 숨어있었다고 할 수 있다.

지속적인 디지털 혁신 ‘나이키’

개인의 취향에 맞는 상품을 주문제작하는 NIKEiD 서비스는 1998년에 시작됐다. NIKEiD는 나만의 신발을 제작하는 것으로, 먼저 신발 베이스를 선택한 후 재질, 컬러, 마크 등을 선택해 개인화된 제품을 만드는 것이다. 예를 들면, 커플의 경우에는 서로의 이름을 새긴다거나 하는데 신발 가격이 15~20% 정도 비싸지만 개성을 생각하는 사람들은 선호하고 있다. 이 서비스는 공장이 자동화되고 4차 산업혁명이 이루어지면서 더 저렴한 가격으로 더 빠르게 제작되면서 더 활성화되고 있다.

나이키는 2010년 신규 사업부를 출범시키고 고객관계 강화를 위한 새로운 방안을 계속해서 모색했다. NIKE+ 서비스를 출시, 자신의 운동 현황을 파악하고 성과를 공유하는 퓨얼밴드 등을 선보였다. 또 NIKE+와 연계하여 운동하는 고객에게 도움이 되는 제품 및 서비스를 개발하는 업체를 지원하는 등 나이키만의 디지털 생태계를 구축했다. 이로써 나이키는 어패럴 부문 가장 높은 브랜드 가치 기업으로 올라섰다.

프로세스 혁신 ‘아시안페인트’

인도의 페인트 기업 아시안페인트는 120개 지역 2~3만개의 개인 소매점에 영업사원들이 일일이 다니며 주문을 받고 배송, 커뮤니케이션까지 책임지고 있었다. 이를 개선하기 위해 아시안페인트는 콜센터에서 일반적인 주문 접수 업무를 담당하고, 주문 프로세스를 표준화했다. 이를 통해 영업사원들의 주문접수 등 단순 업무가 줄어들었고, 비즈니스 가치를 높일 수 있는 새로운 업무에 집중할 수 있게 되었다. 단순 영업사원에서 언제나 소통 가능한 고객관계 관리자로 변신하면서 고객에게 더 나은 서비스를 제공했다는 성취감도 느끼게 되었다. 영업사원들의 아이디어로 페인트를 팔기만 하는 것이 아닌 직접 가서 페인트칠을 해주는 신사업을 추진하게 되었고, 현장에서 고객의 목소리도 듣게 되었다. 이에 따라 제품품질이나 시장 트렌드를 따라가는 속도가 매우 빨라졌고, 이는 매출증대 및 기업가치 상승으로 연결됐다.

로열티 프로그램 운영 ‘스타벅스’

중저가 브랜드의 커피전문점이 증가하면서 스타벅스도 위기를 맞은 적이 있다. 이때 스타벅스는 비전 달성을 위한 혁신원칙을 세웠다. 논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기, 직원들을 고무시키고 참여시키기, 고객과 정서적으로 교감하기, 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기, 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기 등이었다.

스타벅스는 로열티 프로그램으로 고객과 정서적으로 교감하고 있다. 스타벅스의 선불카드나 컵, 텀블러 등은 지역, 계절, 문화를 반영하여 다양하게 제작함으로써 고객의 감성을 자극하고 있다. 한국 내에서도 서울과 경주의 선불카드 디자인이 다르다. 그리고 오프라인 매장과 온라인이 연결되어 사무실에서 미리 주문을 한 후 매장에서 커피를 받을 수 있다. 스타벅스의 선불카드는 많은 사람들이 이용해 적립금이 1년에 12조 정도 된다고 한다. 선불카드 이용으로 카드 수수료가 절감되었고, 이를 고객서비스 지원에 더 활용할 수 있게 되면서 충성도가 높은 고객이 더 증가하게 되었다.

또한 고객 경험에 기반한 개인화 서비스도 제공하고 있다. 멤버십을 가지고 있는 고객에게는 주문이력, 위치, 프로모션, 이벤트 등 다양한 서비스를 진행하고 있고, 사이렌 오더(Siren Order)라는 프로젝트로 모바일로 주문하면 진행상황을 모니터링할 수 있고 알림 메시지까지 전송하고 있다. 또한 선불카드, 기프트카드, 마이 스타벅스 리워드 등 쉽고 다양한 결제방식을 제공하고 있다. 이렇듯 스타벅스는 매장내 고객의 경험을 강화하고 있다.

우리의 미래는?

포레스터 리서치는 2020년까지 모든 기업은 디지털 약탈자(digital predator)가 되든지 디지털 희생자(digital prey)가 될 것이라고 하였다. 디지털 혁신의 성패로 각 기업의 운명이 결정된다는 얘기다. 사실 무서운 이야기이고, 그렇기 때문에 디지털을 적용해서 성공한 앞선 사례들을 눈여겨봐야 한다. KOIMA 회원사들도 디지털을 회사에 어떻게 활용할 수 있을지 한 번 더 고민해보기를 바란다.